Yeni Perakendenin Dört Sütunu

2000'lerin ortalarından beri, perakendecilerin mağazaları açısından düşünmeyi bırakmaları ve bunun yerine bir ekosistem kavramını benimsemeleri gerektiğini savundum. İlk önce konsept hakkında yazdım bu 2013 araştırma makalesi. 2016'ya hızlı bir geçiş ve Alibaba başkanı Jack Ma, kendisinin ve Alibaba CEO'su Daniel Zhang ve ekibinin, önce çevrimiçi ve çevrimdışı teknolojiyi entegre ederek Alibaba Group ekosistemini nasıl kuracağını ifade etmek için Yeni Perakende terimini kullandı. Alibaba, terimin ortaya çıkmasından bu yana geçen üç yıl içinde, Yeni Perakende'nin kapsamını ve anlamını, bir yaşama, iletişim kurma, paylaşma, inşa etme, öğretme, tüketme ve her yerde iş yapmayı kolaylaştıracak şekilde katlanarak genişletti. Yeni Perakende, bir şirketin kabul etmek isteyip istemediği yeni gerçekliktir. (Filmden video klibi izlediğinizden emin olun. para topu Bu makalenin sonunda, sahne, Yeni Perakende'nin şirketleri üzerindeki etkisi hakkında yöneticilerle yaptığım konuşmaları doğru bir şekilde tanımladığı için.)

Amazon ve Walmart Tesco, X5 Retail Group , Lazada ve Hedef birkaç isim. Ancak Alibaba, çevrimiçi, çevrimdışı, teknoloji ve lojistiğin tam entegrasyonunu tanımlayan ve agresif bir şekilde ilerleyen ve ekosistemlerinin tüm varlıklarını alan ilk şirket oldu: dijital ödemeler; lojistik; B2C, B2B, D2C, B2B2C; bulut bilişim ve veri bilimi; bir pazarlama kolu; ürünlerin nasıl üretileceği, taşınacağı, satılacağı, satın alınacağı ve teslim edileceğine dair meşru bir Yeni Perakende modeli oluşturmak için tuğla ve harç ortamlarına yapılan yatırımlar. (Alibaba'nın bir şirket olarak ne kadar etkili çalıştığını ilk elden gördüm. Teknolojisi, inovasyon yeteneği ve lojistiği rakipsiz.)

Alibaba'yı benzersiz kılan şey, fiziksel ayak izlerinin ve deneyimlerin önemini hızla fark eden bir çevrimiçi oyuncu olarak başlamış olmasıdır; fiziksel olanın hızlı sayısallaştırılması; ve çok kanallı sahte peygamberin bir model ve uygulanabilir bir kavram olarak kesin olarak ortadan kaldırılması. Çok kanallı, tek kanallı model tarafından atlanan bir 'zombi' fikridir; Bu konuda daha sonra makalenin devamında. (Amazon ve Alibaba'nın aksine, Amazon ayrıca fiziksel perakende mağazalarının değerini de öğrendi, dolayısıyla Tüm gıdalar . Amazon'un önümüzdeki birkaç yıl içinde ek mağazalar inşa edeceğini/kiralayacağını/satın alacağını tahmin ediyorum; 2.150 kadar market ve 3.000 ila 5.000 Amazon Go mağazası. bu konuda okuyabilirsiniz İşte .)

Tompkins International'da Asya stratejisi, yeni perakende ve küresel dijitalden sorumlu başkan yardımcısı Michael Zakkour, perakende konusunda benzer bir ruhtur. Zakkour ve ben yıllar boyunca işbirliği yaptık ve basında perakende konusunda sık sık birlikte alıntı yapıyoruz. Ortak yazar Ashley Galina Dudarenok ile birlikte Zakkour, son kitabını yayınlamak üzere Yeni Perakende: Çin'de Doğdu, Globalleşiyor . Bu makalede Zakkour'un bazı fikirlerini ve Yeni Perakende konusundaki kendi önerilerimi ve görüşlerimi sunuyorum. Katılımcılar, 10 Ocak 2019'da CES 2019'da Alibaba'nın standını ziyaret etti.ROBYN BECK/AFP/Getty Images

Dört C

Yöneticilerin sıklıkla karşılaştığı bir zorluk, bilgiyi eyleme geçirilebilir hale getirmek için yeni bir kavram hakkında yeterince bilgi edinmenin çok zor olmasıdır. Zakkour, yöneticilerin (ve diğerlerinin) konuyu daha iyi anlamalarına yardımcı olmak için özenle ayrıntıları sunarak sorunu çözdü. Zakkour'a göre:

New Retail bir pil olsaydı, aşağıdakiler tarafından desteklenen dört şarj portalı olurdu:

1. Ticaret —Bu, 020, B2C, C2C, sosyal ticaret ve daha fazlası dahil olmak üzere kolaylık ve seçim oluşturmak için mümkün olduğunca çok sayıda çevrimiçi, çevrimdışı ve sanal perakende temas noktası oluşturmaya ve entegre etmeye odaklanmıştır.

iki. Dijital —Bu, ekosistemdeki her şeyi birbirine bağlayan ve yönlendiren ve veri bilimi, bulut bilişim, yapay zeka, mobil teknoloji, fintech ve sanal ödemeleri içeren yapıştırıcıdır.

3. Lojistik ve Tedarik Zincirleri —Bu, otomatik sipariş karşılama, bulut tabanlı lojistik teknolojisi, sınır ötesi ve son mil çözümleri, dağıtılmış lojistik, tahmine dayalı planlama, envanter görünürlüğü ve ertesi gün, aynı gün, aynı saatte yerine getirme çözümlerini içerir.

Dört. Medya ve Eğlence —İçerik kraldır ve Yeni Perakende bunun sürekli bir akışını gerektirir. İçerik, alışverişi bir yaşam tarzının parçası yapan 'perakendeciliği' yaratmak için kritik öneme sahiptir.

Bu dört güç kaynağı, New Retail'i geleneksel dijital ticaretten farklı kılan şeydir. Hepsi önem açısından eşittir ve tamamen entegredir. Çevrimiçi ticaret, çevrimdışı ticaret, teknoloji, veri, lojistik, hizmetler ve eğlence tamamen yeni bir ticari gerçeklik yaratmak ve markalar, perakendeciler, tüketiciler, hizmet sağlayıcılar, eğlenceciler ve pazarlamacılar için değer akışını temelden değiştirmek için birlikte çalışır.

Mağaza öldü, çok yaşa mağaza, dedi Zakkour, Yeni Perakende'nin bir diğer önemli özelliğinin fiziksel ortamların (AKA mağazaları) önemli olduğunun yeniden keşfedilmesi olduğu görüşünü yansıtıyor. Tıklamalar ve tuğlalar arasındaki savaşın bittiğini ve beklenmedik kazananın Yeni Perakende olduğunu kaydetti. Tıklamalar, akıllı, bağlantılı ve yeniden tasarlanmış mağaza amacının stratejik bir avantaj olduğunu keşfetti ve tuğlalar, statik, ekosistem dışı mağazaların yalnızca bir dezavantaj değil, aynı zamanda Bölüm 11'e giden bir yol olduğunu keşfetti.

Yeni Perakende, analiz edildiğinde, alışveriş yapanlara istedikleri ürünler ve henüz istediklerini bilmedikleri ürünler için hiper kişiselleştirilmiş öneriler sunan, tüketici tarafından oluşturulan verilerin sürekli bir geri bildirim döngüsü tarafından yönlendirilir. Yeni bir tüketici yolculuğu, yeni beklentiler ve yeni davranışlar yaratır. Medya, eğlence ve perakende arasındaki sınırları bulanıklaştırır. Nasıl iş yaptığımızı, birbirimizle nasıl etkileşim kurduğumuzu ve evlerimizi ve yaşamlarımızı nasıl doldurduğumuzu değiştiriyor.

Zakkour'a göre, ekosistemi oluşturan her şey bir ağ etkisi yaratmaya ve dört C'yi sunmaya odaklanıyor. Çoğu perakendecinin teslim edemediği bir şey. Özellikle, Zakkour ve ben Dört C'nin aşağıdakilere odaklandığı konusunda hemfikiriz:

► Tüketici Odaklılık

Tüketici odaklılık, yaptığınız her şeyin merkezine tüketicilerin ihtiyaçlarını, isteklerini, arzularını, isteklerini, karşılanmamış ihtiyaçlarını ve hayal edilmemiş deneyimlerini koymakla ilgilidir. Büyük değişim, şirket merkezli bir organizasyon olmaktan tüketici merkezli bir organizasyona doğru. Hâlâ hissedarları, ürünleri, eski sistemleri ve bölge savaşlarını tüketicilerin önüne koyuyorsanız, Yeni Perakende dünyasında uzun süre dayanamazsınız.

► Kolaylık

Perakendenin tüm geleneksel sütunları (fiyat, seçim, kolaylık ve deneyim) Yeni Perakende için kritik öneme sahiptir, ancak bunlardan biri olan kolaylık, önem açısından diğerlerinin üzerine çıkmıştır. Kolaylık, Çin'deki tüketici yolculuğunun tüm yönlerini kapsar, bu nedenle bu pazara girdiğinizde, yaptıkları her şeyde kolaylık beklemeye şartlanmış bir tüketiciye hizmet ediyorsunuz.

► özelleştirme

Tüketici merkezli şirketler, kişiselleştirmeyi ciddiye alır ve bunu stratejilerinin merkezine alır. Yeni Perakende, ürünlerin, hizmetlerin, deneyimlerin ve yolculukların özelleştirilmesini gerektirir.

Özelleştirmenin ne olduğunu belirlemek zor olabilir, ancak bu açıklama yardımcı olabilir. Bu, her tüketicinin gelip geçen kaprislerine ve kısacık taleplerine hitap etmek anlamına gelmez. Bu, tüketicinin yolculuklarındaki ürünlerin ve temas noktalarının kendileri için yapılmış gibi görünmesini ve hissetmesini istediği anlamına gelir. Kişiselleştirme için çok uygun olan bazı ürün kategorileri yiyecek ve içecek, giyim, sağlık ve zindelik, kozmetik ve vücut bakımıdır.

► Katkı

Katkı, bir markanın, ürünün, hizmetin, habitatın (fiziksel mağaza deneyimi) veya ekosistemin büyümesine ve karlılığına katkıda bulunmak için teknolojiyi, geri bildirim döngülerini, içerik oluşturmayı ve sosyal medyayı kullanarak tüketicilere izin vermektir. Ekosistemlerin ağ etkisi, tüketicilerin üstel büyümeye nasıl katkıda bulunduğunun en belirgin örneğidir. Amazon ve Alibaba, sahip oldukları çok sayıda kullanıcı ve onlardan bilgi toplama yetenekleri nedeniyle bugün oldukları kişidir. Her iki şirket de, taşıdıkları çok sayıda ürün nedeniyle birçok tüketicinin bir ürünle ilgili arama yapmak için gittiği ilk yerdir. Her iki şirket de teklifleri şekillendirmek için tüketici puanlarına, geri bildirimlere ve incelemelere güveniyor. New Retail'deki büyük oyuncular, tüketicinin geleceklerini şekillendirmesine izin verme sanatını neredeyse mükemmelleştirdi.

Tek Kanal, Çok Kanallı Değil

Zakkour ile yapılan görüşmelerde, Yeni Perakende'nin ayırt edici bir özelliğinin çok kanallı yerine tek kanala odaklanması olduğu ortaya çıktı. Tek kanal, tüm kanalların tek bir kanalda tam entegrasyonu olarak tanımlanır. Başka bir deyişle, odak noktası perakende mağazaları, e-ticaret veya sınır ötesi ticaret değildir. Bunun yerine, odak yalnızca ticaret , ticarette daha iyi olmak, diye açıkladı Zakkour.

Bir danışman olarak, müşterilere, örneğin çevrimiçi ticaret gibi başka bir ticaret biçimi pahasına, örneğin mağazalarda iyi olmanın bir felaket reçetesi olduğu argümanını sık sık müşterilere sunarım. Tüketiciler, perakendecilerin ve markaların her yerde hazır olmasını bekler, böylece bir müşterinin bir ihtiyacı olduğunda, yılda 365 gün 7/24 marka veya perakendeci tarafından karşılanabilir. Tek kanal, tüketicilerin artan kolaylık ve anında tatmin etme arzusuna saplantılı bir şekilde odaklanan bir ekosistemdir. (Kolaylık, müşteriye olabildiğince yakın envantere eşittir veya anında memnuniyet imkansızdır.)

Zakkour, bu konuyu etraflıca araştırdı ve çok kanallı kanalın (sözde çok kanalın evrimiydi), Yeni Perakende'nin teoriden gerçeğe tezahür etmeye başlamasından beş yıl önce harika bir kavram olduğuna inanıyor. Omni-channel'ın arkasındaki fikir, şirketlerin çevrimiçi/çevrimdışı, perakende/toptan satış, doğrudan tüketiciye/distribütöre dayalı operasyonlar ve satışların bir karışımını düşünmesi gerektiğini kabul etmek ve hepsinin doğru olduğundan emin olmaktı. koşmak en yüksek performansta. Çok kanallı ile ilgili sorun, farklı kanalların asla gerçekten entegre .

Tek Kanalın Dört U'su

Yeni Perakende, özellikle Alibaba, JD.com, Tencent ve Walmart ve Amazon gibi diğer bazı büyük oyuncular tarafından uygulandığı şekliyle, dört U'nun şirket çapında ve ekosistem çapında uygulanmasına bağlıdır. Yeni Perakende stratejisinin başarılı bir şekilde yürütülmesi için gerekli tüm unsurları bir araya getirirler. Aslında, dört U'ya yatırım yapmanın gelecekte perakendenin kazananlarını ve kaybedenlerini belirleyeceğini savunuyorum. Bir JD.com insansız teslimat robotu 12 Kasım 2018'de Çin'in Tianjin kentinde bir caddeyi geçerken görülüyor.Getty Images aracılığıyla VCG/VCG

4 U nedir? Zakkour, aşağıdaki içeriğin gerçek bir tek kanallı ekosistem elde etmek için 4 U'nun amacını ve gerekliliğini en iyi şekilde tanımladığına inanıyor:

► Birleşik Veri

Yeni Perakende'nin odaklandığı bir şey varsa, o da çevrimiçi ve çevrimdışının tüketici için birleşik, tutarlı ve kullanışlı bir deneyimde birleştirilmesidir. Bu aynı zamanda çeşitli çevrimiçi ve çeşitli çevrimdışı hunilerin ve kanalların sorunsuz bir karşılaşmada birleştirilmesi anlamına gelir. Küçük bir zorluk değildir ve birleşik veri gerektirir. Şirketinizin birleşik bir veri modeli olmalıdır. Bu, Carrefour'un bilgileri tahmini 50'den fazla veritabanında merkezileştirmek için üstlendiği gibi büyük revizyonlar anlamına gelebilir. (Bunu yeterince vurgulayamam – şirketler BT platformlarıyla mücadele etmemelidir. Şirketin veya tüketicilerin ihtiyaçlarını karşılayamayan BT sistemlerini şirket içinde tutmaya çalışarak değerli sermayenizi boşa harcamayın. Dış kaynak kullanımını ve bulut stratejilerini benimseyin rekabet avantajı yaratmak için teknolojiden yararlanmayı hızlandırmak.)

► Tek Pazarlama

Uni-Marketing, pazarlamanın tek bir yolu olduğu, buna uyan tek bir mesaj veya tüketicileri dinlemenin ve onlarla konuşmanın tek bir yolu olduğu anlamına gelmez. Birleşik pazarlama, bir ekosistem genelinde tüketiciden veri toplama ve doğru ürünlerin doğru zamanda doğru kişilerin önünde doğru yerlerde olmasını sağlamak için veri bilimi ve tahmine dayalı analitiği kullanma yeteneği yaratıyor. Bilgi akışı, envanter akışı, para akışı ve mesajlaşma akışı açısından en yüksek performansı sağlamakla ilgilidir.

► Tek Lojistik

Dünyanın en büyük ve en başarılı şirketlerinden bazılarının tedarik zincirlerini ve lojistiği yalnızca bir işlev değil, rekabet avantajı haline getirdiğini belirtmekte fayda var. Bunu yapmak için, pek çoğu yeni iç sistemler geliştirdi ve tedarik zincirlerini küresel, bölgesel, ulusal, il, belediye, yerel ve aşırı yerel olarak ele aldı.

Şimdiye kadar JD.com, Çin'de lojistik ve sipariş karşılama mükemmelliği için altın standardı belirledi. Tüketiciler, markalar ve ortaklar, JD'yi en iyi ve en eksiksiz sipariş karşılama hizmetleri olarak değerlendiriyor. Lojistik, şirket için önemli bir rekabet avantajıdır. Tüm işi robotların yaptığı insansız depolara sahip olup, drone ve robot teslimatlarını gerçeğe dönüştürmek konusunda ileri bir aşamadadır. Alibaba, faaliyetlerini geliştirmeye yönelik büyük yatırımlarla aradaki farkı hızla kapatıyor. Cainiao Lojistik Ağı .

(Adil olmak gerekirse, çoğu perakendeci ve marka, Alibaba, Amazon veya Walmart'ın yarattıklarını çoğaltamaz. Bunun yerine, şirketlerin halihazırda kurulmuş bir teknoloji, lojistik, pazarlama, bulut bilişim ve e-ticaret ekosistemine sahip dağıtılmış bir lojistik sağlayıcıdan yararlanmalarını öneririm. Yeni Perakendenin hedeflerine ulaşmak için dijital uzmanlık.)

► Tek Teknoloji

Tek teknoloji, hepsine hükmedecek tek bir teknolojinin olacağı anlamına gelmez. Tüketici odaklılığın tek ve birleşik amacı için çeşitli teknolojileri kullanmakla ilgilidir.

Birleşik teknoloji çözümleri çok sermaye, zaman veya kaynak yoğun olmamalı ve modüler olmaları da önemlidir. Bu şekilde kolayca kurulabilir, indirilebilir ve ayarlanabilirler. Çin'deki şirketler, hangi unsurları dışarıdan temin edeceklerini ve hangilerini dahili olarak inşa edip işleteceklerini açıkça anlamalıdır.

Dağıtılmış Lojistik: Sonraki Büyük Şey

Bu makale için Zakkour ve benim aramda önemli bir tartışma konusu, Çin'in ürünleri tüketiciye daha yakın hale getirme konusunda dünyanın geri kalanının çok ilerisinde olduğu gerçeğiydi. Bu, yoğun kentsel alanlarda konuşlandırılmış birden fazla ileriye dönük lojistik ve ikmal üssü gerektirir. Büyük operatörlerin hiper yerel lojistikte taahhütleri nedeniyle Çin'de ertesi gün, aynı gün, aynı saatte talep üzerine teslimat mümkündür. Zakkour'a göre Yeni Perakende, tüketici beklentilerinin 'beni şımart ya da başkası' türünden olduğu bir dünyadır. Entegre bir tedarik zinciri ve lojistik stratejisi şarttır. Tüketiciler artık küresel olarak anında tatmin bekliyorlar. İhtiyaçlarını karşılayamayan şirketler, yerini alabilecek bir şirkete bırakacak.

Çoğu perakendeci ve birçok marka için zorluk, tedarik zincirlerinin paletleri dağıtım merkezlerinden mağazalara veya perakende dağıtım merkezlerine sevk edecek şekilde tasarlanmasıdır; kasaları Amazon gibi pazar yerlerine (B2B) çekip göndermek veya kartonlardan ve nakliyeden ürün birimlerini çekmek için tasarlanmıştır. birimleri doğrudan tüketicilere (DTC) gönderir. Tedarik zinciri, birçok şirketin, özellikle de ürünleri doğrudan müşterilere göndermek isteyen paketlenmiş tüketim malları (CPG) ve gıda şirketleri için Aşil topuğudur. (Kraft Heinz, Mondelez, General Mills, P&G, Conagra, Unilever ve diğer birçok şirketin tümü DTC stratejilerini tasarlama ve uygulama potansiyeline sahiptir, ancak tedarik zincirleri ve sistemleri DTC yapamaz. 'DTC konusunda uzmanlığa sahipler; palet nakliyesi konusunda uzmanlığa sahipler, büyük bir fark.)

Yeni Perakende gerçeğini benimsemesi ve benimsemesi gereken bir şirketin gerçek dünyadan bir örneği, Kellogg Şirketi CPG ve gıda şirketlerinin küresel bir incelemesinin bir parçası olarak 2018'de ve 2019'un başlarında araştırdığım ve onların e-ticaret ve DTC yeteneklerindeki eksiklikleri. Kellogg'un gelirini/pazar payını artırma arzusu vardır ve e-ticaret stratejik bir zorunluluktur. Ancak Kellogg'u araştırırken, şirketin ürünlerinin pazaryerlerinde (Amazon, Alibaba) satışından elde edilen geliri e-ticaret geliri olarak talep ettiğini keşfettim. Katılmıyorum. Tüketicilerin ürünleri doğrudan Kellogg'dan satın alması ve buna karşılık Kellogg'un ürünü doğrudan müşteriye göndermesi durumunda gelirin yalnızca e-ticaret geliri olarak talep edilebileceğine inanıyorum. Bu yorumu kullanarak, Kellogg e-ticaretten neredeyse hiç gelir elde etmemiştir. Kellogg için çalışan ve konuştuğum bir danışmanın görüşüne göre, şirketin gerekli tedarik zinciri ve sistemlerinden yoksun olması nedeniyle Kellogg'un paketleri doğrudan tüketicilere gönderebilmesi yıllar alacak. Katılıyorum.

Ek olarak, çoğu CPG ve gıda şirketi gibi, Kellogg'un ürünleri 38.511'den fazla bakkalın, 5.000'den fazla Walmart mağazasının raflarında, birden fazla pazaryerinde ve 155.000'den fazla markette bulunabilir. Sorulması gereken mantıklı bir soru şudur: E-ticaret Kellogg için bir anlam ifade ediyor mu? Evet, öyle ama şirketin başarılı olması için bazı zor soruların cevaplanması gerekecek. Örneğin:

• Daha fazla ürünümüzü nasıl satarız? Ticarette nasıl daha iyi oluruz? Dönem. Tam durak.
• Müşterilerimiz bizimle nasıl etkileşim kurmak istiyor? Tüm ticareti yönetmek için en uygun platform nedir?
• Ürünlerimizin perakende mağazalarındaki mevcudiyetine bağlı olarak, müşterilere değer yaratmak için en uygun e-ticaret stratejisi nedir? Sistemlere kendi bünyemizde sahip olmadığımıza göre, optimal dış kaynak kullanma stratejimiz nedir?Bunlar, perakende mağazalarında kolayca bulunabilen ürünleri olan Kellogg ve diğer şirketler için sorulması gereken önemli sorulardır.Kellogg müşterileri çevrimiçi olarak tahıl veya tuzlu atıştırmalıkları bireysel ürünler olarak satın almak istemeyebilir, ancak müşterilerin e-ticarete özel paket boyutlarında sunulan ürünlerin seçimini kişiselleştirebilecekleri aylık bir abonelik hizmeti Kellogg için iyi sonuç verebilir.Kellogg, aşağıdaki gibi bir şirketin satın alınmasını değerlendirmelidir: SnackNation , Bayt Gıdalar , Simge Yemekler ve/veya faktör 75 Kellogg's'un doğrudan tüketiciye yönelik değer teklifini artırmasına ve kahvaltı, öğle ve akşam yemeklerinde hazır yemek teslimatı gibi yeni kategorilere girmesine yardımcı olmak.Kellogg ayrıca satın almalarda daha iyi olmalı. Kellogg'a 2017'de Quest Nutrition ve/veya Muscle Milk üreticisi CytoSport'u satın almasını önerdim. Bunun yerine Kellogg, protein bar yapan ancak yeni kategorilere girme veya yeni ürünler bulma konusunda son derece sınırlı olan RxBar'ı satın almak için fazladan ödeme yaptı. Ürün:% s. (Beslenme ürünleri için yürüttüğüm bir odak grubunda, katılımcıların çoğu, ambalajın görünümünden yola çıkarak RxBar'ın bir kalıp sabun olduğuna yanlışlıkla inandı.)
• Talebi karşılamak için en uygun tedarik zinciri ve lojistik stratejisi nedir? Tedarik zincirimiz nakliye paletlerine odaklanmıştır. Bireysel birimleri gönderme yeteneğimiz yok. Tedarik zincirimizi ve lojistiğimizi dışarıdan temin etmeli miyiz?
• Tedarik zincirimizi ve lojistiğimizi dışarıdan temin edersek, ne kadar maliyet ve karmaşıklığı azaltabiliriz? Satışları en üst düzeye çıkarma yeteneğimizi ne kadar hızlandırabiliriz? Kellogg için en stratejik seçenek nedir?

(Kellogg'u seçmiyorum. Kraft Heinz, Mondelez, Conagra, General Mills, Unilever, P&G ve diğer birçok şirket benzer durumda. Kellogg'un muazzam bir potansiyele sahip olduğunu belirterek kayıtlara geçtim. Ne hakkında daha fazla bilgi edinebilirsiniz. Kellogg'un bunu yapmasını tavsiye ederim makale .)

Kellogg'u savunmak için şirket, işletmenin birçok alanında gelişmeye ihtiyacı olduğunu anlıyor. Şirket olarak adlandırılan bir geri dönüş stratejisinden geçiyor' Büyüme için Dağıt '.Ancak, programı incelememe dayanarak, entegre kanallardan oluşan bir ekosistem yaratmanın önemine yeterince odaklanılmadığından endişeleniyorum. Birden fazla kaynak bana Kellogg'un e-ticaretle ilgili belirli tedarik zinciri yeteneklerinden yoksun olduğunu ve tedarik zincirinin kasalara ve bireysel birimlere değil, öncelikle nakliye paletlerine odaklandığını doğruladı. Ayrıca, Kellogg, e-ticaret için gerekli olan birçok BT yeteneğinden yoksundur. Nakit akışı da şirket için bir zorluktur.

Benim tavsiyem, Kellogg'un BT ve tedarik zinciri projelerine sermaye yatırımını yeniden düşünmesi ve bunun yerine tedarik zinciri, lojistik, nakliye ve BT'yi mümkün olduğunca dağıtılmış bir lojistik sağlayıcıya dış kaynak sağlamaya odaklanması gerektiğidir. Kellogg'un işletme sermayesi seviyesini iyileştirmeye lazerle odaklanması gerekir. Daha iyi nakit akışı olmadan Kellogg, dönüşümünü finanse edecek paraya sahip olmayacağı için ciddi bir belada. Tedarik zinciri ve BT'nin dış kaynak kullanımı bir öncelik olmalıdır. Doğru yapılırsa, Kellogg'lar hala büyüyebilir, ancak daha az sermaye gereksinimi ile.

Kellogg (ve diğer birçok şirket) durumunda, bir ileri stok noktaları ağının envanteri müşteriye yaklaştırdığı dağıtılmış bir lojistik stratejisi tavsiye edilir. Kellogg, Yeni Perakende ekosistemini hızlandırmaya yardımcı olmak için bir dağıtım merkezleri (DC'ler) ve yerine getirme merkezleri (FC'ler) ağı ve ayrıca ticaret ve lojistiğin tüm yönlerinde uzmanlığa sahip bir dağıtılmış lojistik sağlayıcı ile sözleşme yapabilir. Dağıtılmış lojistik sağlayıcılar ayrıca tedarik zinciri ve lojistik, ulaşım, perakende, e-ticaret ve doğrudan tüketicilere gitmek için gerekli platformlara sahiptir. Strateji, Kellogg'un ihtiyaçları için en kritik olan iki alana, üretim ve kapasite planlamasına odaklanmasını sağlayacak. (Araştırmaya dayalı olarak, Tompkins şirketlerin dağıtılmış lojistiği tartışmak için iletişime geçebileceği bir kaynaktır.)

Yeni Perakendenin Geleceği